مدیریت منابع
خانه عمران
مدیریت ریسک

تجهیز کارگاه

سالنامه

مدیریت زمان
صفحه اصلی > خدمات > مطالب خواندنی 


  چاپ        ارسال به دوست

تصمیم‌گیری هنگام فرآیند تغییر

در شرایط عادی، اتخاذ و اجرای تصمیم‌ها مثل تردستی با چند توپ کوچک در آن واحد است. اما وقتی تلاش می‌کنیم چیزی را تغییر دهیم، تصمیم‌گیری مثل راه رفتن روی یک توپ بزرگ با چشمان بسته و در دست داشتن یک اره برقی است! در این شرایط، خیلی از تصمیمات به حاشیه رانده می‌شوند و خیلی از آنها به مسیر اشتباهی می‌روند. یک دلیل این موضوع این است که هر تحولی نیازمند تصمیمات کلیدی فراوانی است.
مدیران شرکت‌ها برای شروع یک اقدام باید واقعیت‌هایی را که نیاز به تغییر را مشخص می‌کنند بشناسند، بهترین مسیر عملیات را انتخاب کنند، به پرونده‌های کسب‌وکار اعتبار بدهند، بالاترین ریسک‌ها را تعیین کنند، مدیران درستی انتخاب کنند و... لیست تصمیم‌های مهم زمانی گسترش می‌یابد که آن اقدام شروع شده باشد. در ضمن، یک فرد باید تصمیم‌های مورد نیاز را برای اداره کسب‌وکار اتخاذ و اجرا کند. دليل ديگر، نوسان وضعيت و حالات رواني افراد است كه مي‌تواند يك سازمان در حال تغيير را تحت تاثير قرار دهد. فاز اوليه يك تحول معمولا با ترس و ترديد همراه است. سپس احتمالات صورت واقعي به خود مي‌گيرند و افراد به تدريج احساس خوش‌بيني و حتي رضايت مي‌كنند. پس از آن، وقتي موانع جديد ظاهر مي‌شوند، دوباره حس اضطراب و بدبيني به آنها برمي‌گردد. تمايلات شناختي مختلف اين حالات را تشديد مي‌كند و از توانايي افراد براي اتخاذ تصميم‌هاي خوب جلوگيري مي‌كند. مثلا در فاز اول، تمايل به تكيه كردن به يك نقطه مبنا، افراد را به الگوهاي فكري ثابت و قراردادي محدود مي‌كند و بر قضاوت آنها در مورد گزينه‌هاي ديگر سايه مي‌افكند. سومين دليل اين است كه خطرات زيادند. هر تغيير بزرگي از سوي كارمندان، همكاران، سهامداران و اعضاي هيات مديره و همچنين مشتريان قابل رويت است. يك شركت روي منابع زيادي سرمايه‌گذاري مي‌كند و اعتبار يك فرد تصميم‌گيرنده در اين شرايط در معرض خطر قرار مي‌گيرد. هزينه شكست هم بسيار سنگين است. در بسياري موارد، تصميم‌هايي كه طي يك فرآيند تغيير اتخاذ مي‌شوند، مي‌توانند مسير شغلي يك مدير را تعريف كنند. شركت‌هايي كه اين مشكلات تصميم‌گيري را پشت سر مي‌گذارند، معمولا چند فعاليت رايج را دنبال مي‌كنند:

يك «طبل تصميم‌‌گیری» ايجاد مي‌كنند
بيشتر شركت‌ها تلاش برای ایجاد تغییر را در مورد برآیند پروژه‌ها انجام می‌دهند. همه ما فکر می‌کنیم انجام کار در مورد تصمیمات کلیدی، یعنی ایجاد نوعی «طبل تصمیم‌گیری» که این فرآیند را مدیریت کند و تعهد ما را به یک جدول زمانی تضمین کند، موثرتر خواهد بود. به عنوان مثال، وقتی یک شرکت بزرگ مواد غذایی مالکیت شرکت کوچک‌تری در این حوزه را به دست آورد، اعضای تیم برنامه زمانی سختگیرانه‌ای را برای این ادغام و منطبق‌سازی اهداف دو شرکت برای همکاری‌ها و نتایج مشترک مشخص کردند. تصمیم‌های مهم و اساسی مورد نیاز در مورد برآیند پروژه‌ها، برای یکپارچه‌سازی تاسیسات تولید، کانال‌های توزیع و قراردادهای تبلیغات توسط آنها شکل گرفت. همچنین کلیه امور کوچک‌تر را که تصمیم‌گیری در مورد آنها قبل از تصمیم‌گیری‌های بزرگ لازم بود مشخص و طرح آنها روی تقویم با جزئیات پیاده شد. بنابراین، درست از همان ابتدا، طبل تصمیم‌گیری این یکپارچه‌سازی به صورت یکنواخت زده شد و همه افراد تیم می‌دانستند در مرحله بعد چه تصمیمی باید اتخاذ شود، چه اطلاعاتی مورد نیاز است و چه زمانی به این اطلاعات نیاز دارند. کاربرد طبل تصمیم‌گیری فقط برای ادغام شرکت‌ها نیست، بلکه در هر فرآیند تغییر که باید تصمیم‌گیری‌های مرتبط به هم گرفته شود، مانند توسعه استراتژی یا تولید یک محصول جدید می‌تواند مفید باشد.


شاخص‌هاي اساسي را دنبال مي‌كنند
اعضای تیم شاخص‌های حیاتی یک فرآیند تغییر را دنبال می‌کنند. يكي از اين شاخص‌هاي حياتي همان چيزي است كه آن را «پيش‌بيني‌كننده ريسك» مي‌ناميم. بسياري از ريسك‌ها، مانند حمایت ضعیف یا اغراق در ایجاد تغییر، مي‌توانند تهديدي براي متوقف كردن تلاش‌هاي تغييرآفرين باشند. اين ريسك‌ها معمولا در الگوهاي پيش‌بيني‌پذير در چرخه عمر يك تغيير رخ مي‌دهند، اما تنها تعدادي از آنها مشخص‌كننده پيروزي يا شكست در هر مرحله هستند. يك پيش‌بيني‌كننده ريسك مي‌تواند به شركت كمك كند كه ويژگي‌هاي منحصر به فرد يك اقدام را تشخيص دهد. همچنين كمك مي‌كند چهار يا پنج ريسكي كه بيشترين تهديدها را ايجاد مي‌كنند، تناوب زماني كه اين ريسك‌ها ظهور مي‌كنند و ابزارهايي كه بيشترين كارآيي را براي محدود كردن و مديريت اين ريسك‌ها دارند، شناسايي كنند. وقتي یک تصمیم با مانع مواجه می‌شود، اغلب به این دلیل است که افراد تصمیم‌گیرنده از جایی که انتظار نداشته‌اند، ضربه خورده‌اند. دنبال کردن شاخص‌های حیاتی می‌تواند آنها را به اطلاعاتی مجهز کند که برای انتخاب‌ بهتر در هنگام شکل‌گیری ریسک‌ها به آن نیاز دارند.


سبك درست تصميم‌گيري را پيدا مي‌كنند
مديران در هنگام ايجاد تغيير اغلب به اين نتيجه مي‌رسند كه بايد سبك هميشگي خود را در تصميم‌گيري تغيير دهند تا ميزان و دشواري تصميماتي را كه بايد اتخاذ كنند مديريت كنند. به عنوان مثال، شركت‌هايي كه بر تصميم‌گيري اشتراكي متمركزند، اغلب درمي‌يابند كه مشورت كردن در طول يك فرآيند تحول موثر نيست، چون افراد بيش از حد احساسي برخورد مي‌كنند و رسيدن به يك توافق جمعي زمان زيادي مي‌برد. با اين حال، يك سبك امر و نهي‌گونه – يعني تصميم‌گيري از سوي يك فرد بدون اينكه توجه چنداني به نظرات ديگران صورت گيرد – جلوي تغيير را مي‌گيرد. بيشتر مديران معتقدند سبك مشاركتي كه نقش‌هاي تصميم‌گيرنده در آن مشخص باشد، بهترين كارآيي را دارد، اما حتي در اين سبك، افراد تصميم‌گيرنده كمتر خواهان پرسيدن نظرات ديگران هستند. چيزي كه بيشترين اهميت را دارد اين است كه مديران سبك تصميم‌گيري مورد نظر خود را اعلام كنند تا ديگران بدانند چه انتظاراتي بايد داشته باشند. مدیران تغییر، وظیفه سختی بر عهده دارند، چون نتایجی را که می‌خواهند به آن برسند، به تصمیم‌های مختلف و متعددی که توسط افراد متعدد و مختلف گرفته می‌شود، بستگی دارد. استراتژی‌های خوب برای اتخاذ و اجرای این تصمیم‌ها موفقیت یک تغییر را تضمین نمی‌کند. بلکه مطمئنا اتخاذ و اجرای ضعیف یک تصمیم، حتی بابرنامه‌ترین تغییرات را هم خراب می‌کند.

منبع : دنیای اقتصاد


١٠:٠٦ - دوشنبه ١ آذر ١٣٩٥    /    شماره : ١٣٦٥٨    /    تعداد نمایش : ٧٧١


نظرات بینندگان
این خبر فاقد نظر می باشد
نظر شما
نام :
ایمیل : 
*نظرات :
متن تصویر:
 

خروج






  • سایت Architects
  • سایت Cdownload
  • سایت Cacademy
  • سایت Nezameng
  • سایت Safetyhouse